企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、活力以及經(jīng)營成果主要取決于其各個(gè)生產(chǎn)要素能否高效配置，而其中最重要的就是人——這一核心生產(chǎn)要素的配置。在宏觀環(huán)境處于常態(tài)時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)本已經(jīng)十分激烈，當(dāng)宏觀環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，如經(jīng)濟(jì)大周期、行業(yè)大周期、重大事件等等，企業(yè)生存與發(fā)展將遇到極限挑戰(zhàn)，這更需要企業(yè)沉下來思考，如何調(diào)整人員配置，才能夠應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，渡過危機(jī)。企業(yè)中常常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：企業(yè)全體人員的考核結(jié)果擺在決策層面前，接下來如何進(jìn)行用人決策?究竟誰應(yīng)該離開組織，誰應(yīng)該騰出位置，即你該優(yōu)化誰?誰是明日之星，誰能擔(dān)當(dāng)重任，即你該提拔重用誰?本文將探討其中前一個(gè)問題，也就是人員的優(yōu)化調(diào)整。

本文對(duì)160余家不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中超過1100名管理人員，通過基本一致的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具進(jìn)行長期研究與實(shí)踐，對(duì)過去14年來所累計(jì)的15.1萬份問卷進(jìn)行了研究分析，并對(duì)這些管理者的實(shí)際業(yè)績與素質(zhì)表現(xiàn)展開了持續(xù)跟蹤。在對(duì)數(shù)據(jù)報(bào)告和跟蹤結(jié)果綜合研判的基礎(chǔ)上，對(duì)人員優(yōu)化調(diào)整的問題有了一系列的重要發(fā)現(xiàn)。

ABCD人員分類

清晰區(qū)分是管理的前提。企業(yè)要解決人員優(yōu)化調(diào)整的問題，首先需要對(duì)組織中的人員進(jìn)行區(qū)分。關(guān)于區(qū)分的維度，大體可以分為兩類：素質(zhì)評(píng)價(jià)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。根據(jù)多年研究觀察，本文發(fā)現(xiàn)素質(zhì)評(píng)價(jià)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果在中長期是一致的。無論使用何種區(qū)分方法，最終企業(yè)都需要把人員從高到低進(jìn)行分類。本文通過360度素質(zhì)評(píng)價(jià)，將企業(yè)人員按照素質(zhì)分?jǐn)?shù)從高到低分為ABCD四類，并以此為例，解答人員優(yōu)化調(diào)整這一課題(見圖1人員按照素質(zhì)分?jǐn)?shù)從高到低分為ABCD四類)。

D類人。D類人是360度評(píng)價(jià)中綜合素質(zhì)最低的一類人，他們中長期業(yè)績通常也明顯低于平均水平。已有的關(guān)于人員優(yōu)化的觀點(diǎn)諸如“活力曲線”、末位優(yōu)化等大多是在討論D類人。毫無疑問，他們顯然是要被優(yōu)化的對(duì)象，但在很多企業(yè)實(shí)踐中，優(yōu)化D類人的過程并不容易，結(jié)果也不理想。以M公司為例，2004年該公司建立了一套人才評(píng)價(jià)體系，通過360度評(píng)價(jià)迅速發(fā)現(xiàn)了組織中排名末位的D類人，但由于種種原因，如對(duì)360度評(píng)價(jià)方法存在疑慮，因公司決策層不愿得罪人，以及出于良好愿望而期待D類人有所改善，當(dāng)時(shí)未及時(shí)處理。遺憾的是，在之后的幾年中，這些人的行為和業(yè)績始終沒有長進(jìn)，這給M公司造成了顯而易見的損失。

M公司的情況并非個(gè)例，億康先達(dá)國際咨詢公司的一項(xiàng)研究表明，超過90%的CEO稱，他們的企業(yè)無法將最差的員工迅速剔除出去，這似乎是企業(yè)的通病。為什么很多企業(yè)并沒有及時(shí)優(yōu)化D類人呢?可能有些企業(yè)認(rèn)為，這些人可以通過培養(yǎng)和激勵(lì)使其素質(zhì)提升、行為改變，進(jìn)而改善其績效，但事實(shí)證明D類人無論是業(yè)績還是素質(zhì)與行為，提升空間都極其有限，即使他們提升了一點(diǎn)點(diǎn)，也還是低于平均水平，對(duì)組織而言仍然是沒有價(jià)值的。而且即使提升，其過程也是漫長的，組織也無法接受相應(yīng)的時(shí)間成本。

是否存在素質(zhì)評(píng)價(jià)低而業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)高的例外情況呢?這種情況短期內(nèi)是有可能存在的。在一些年份確實(shí)存在一些被評(píng)價(jià)為D類但業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較高的人，但通過跟蹤他們下一年的業(yè)績，研究者發(fā)現(xiàn)其中只有不到10%的人能夠持續(xù)獲得高業(yè)績。進(jìn)一步分析這不到10%的人，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)橛惺袌?chǎng)行情、特殊資源或其他外部因素的支撐才使其達(dá)成了業(yè)績。從長期來看，D類人的業(yè)績表現(xiàn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平。

由此可以得出定律一：360度評(píng)價(jià)，凡低必差，鮮有例外。

D類人素質(zhì)能力明顯偏低，他們極容易被發(fā)現(xiàn)卻不易被優(yōu)化，企業(yè)要相信360度評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，要有人員優(yōu)化的勇氣，不要再對(duì)他們抱有幻想。

C類人。C類人是360度評(píng)價(jià)中綜合素質(zhì)中等偏下的一類人，他們中長期的業(yè)績往往徘徊或略低于平均水平。這類人應(yīng)該優(yōu)化嗎?

我們看一下C類人長期處于一個(gè)組織的管理崗位時(shí)，會(huì)發(fā)生什么呢?在H公司，某個(gè)曾經(jīng)市場(chǎng)排名前列的業(yè)務(wù)單元，在經(jīng)過一個(gè)C類人管理幾年之后，被迫退出;某個(gè)國際業(yè)務(wù)單元，在一個(gè)C類人掌管幾年后，其國際拓展宣告失敗，國內(nèi)業(yè)務(wù)也一蹶不振;某個(gè)投資數(shù)十億元的業(yè)務(wù)單元，在一個(gè)C類人管理多年之后，不得不低價(jià)出售。當(dāng)H公司重點(diǎn)分析C類管理者的歷年業(yè)績完成情況后，發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績達(dá)成率大多在85%-100%之間，偶爾能略微超額完成。但由于C類人在多數(shù)情況下不能完成業(yè)績目標(biāo)，如果把業(yè)務(wù)單元交給C類人管理，業(yè)績與組織目標(biāo)的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移越來越大，會(huì)在不知不覺中把所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)拖垮，即使原本實(shí)力雄厚的優(yōu)秀企業(yè)，也會(huì)逐漸變得平庸、落后。

曾有學(xué)者撰文，對(duì)企業(yè)中的C類人進(jìn)行了專門研究：文章指出，C類人會(huì)逐漸拖慢整個(gè)團(tuán)隊(duì)，給同事的工作態(tài)度帶來消極影響，占據(jù)職位空間，阻礙優(yōu)秀員工的發(fā)展。在此研究基礎(chǔ)上，本文要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，對(duì)于管理崗位上的C類人所帶來的危害，企業(yè)要有更清晰的認(rèn)知：

C類管理者的特點(diǎn)是素質(zhì)能力平庸，他們的業(yè)績與行業(yè)翹楚或者頂尖人物相去甚遠(yuǎn)，只能勉強(qiáng)接近行業(yè)平均水平，甚至還要差一點(diǎn)。這種特點(diǎn)導(dǎo)致他們像沉默的殺手，對(duì)組織帶來的傷害更為隱蔽，在不知不覺中被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

隨著時(shí)間推移，C類管理者所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距被慢慢拉大，雖然每一年的業(yè)績差距并不明顯，但經(jīng)過多年積累就會(huì)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在業(yè)務(wù)上的巨大鴻溝。因此這種差距一旦被發(fā)現(xiàn)，則已經(jīng)難以挽回。

而且C類管理者由于業(yè)績總是差一點(diǎn)，他們常常會(huì)找各種借口辯解，組織也由于認(rèn)識(shí)不到其危害或者要求不高，容易對(duì)他們諒解與同情，一再容忍，不做處理，這會(huì)使組織內(nèi)沉淀大量的C類管理者。

更糟糕的是，這些C類管理者長期占據(jù)管理崗位，會(huì)使他們所管理的部門充斥C類員工、C類流程、C類產(chǎn)品和服務(wù)，整個(gè)部門C類化。不僅如此，C類部門還會(huì)成為組織流程上的堵點(diǎn)，進(jìn)而影響組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，使整個(gè)組織徹底淪為C類。到那時(shí)組織的問題已經(jīng)深入骨髓，即使用優(yōu)秀人才替換C類管理者，采用高明的管理措施進(jìn)行變革，也很難讓組織恢復(fù)健康狀態(tài)。這種現(xiàn)象稱為“組織鈣化”。

可見，管理崗位上不能有C類人。由此可以得出定律二：C類鈣化組織，積重難返。

企業(yè)應(yīng)該提高對(duì)C類人危害性和破壞力的認(rèn)識(shí)，至少將其從管理崗位上剔除。

B類人。B類人是360度評(píng)價(jià)中綜合素質(zhì)良好的一類人，通常他們的中長期業(yè)績也高于平均水平。他們能夠穩(wěn)定持續(xù)的達(dá)成目標(biāo)，超越市場(chǎng)水平，是完成業(yè)績的中堅(jiān)力量，保證了組織的平穩(wěn)發(fā)展。但B類人有時(shí)也需要被調(diào)整。

本文以J公司為例。J公司計(jì)劃拓展一項(xiàng)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，期望這個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的突破，成為公司未來的支柱，并在資金、品牌、市場(chǎng)等方面都做好了充分的準(zhǔn)備，在決定業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)，經(jīng)過反復(fù)斟酌最終選擇了一個(gè)在公司服務(wù)多年且每年都能完成目標(biāo)、忠誠可靠的管理者，擔(dān)任這一核心崗位。他每天兢兢業(yè)業(yè)地工作，但始終未能建立起新的商業(yè)模式，J公司此時(shí)才意識(shí)到這位管理者不是頂級(jí)人才，而是B類管理者，導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)期。直到?jīng)Q策層及時(shí)引入了行業(yè)中的頂尖人才替換這名負(fù)責(zé)人，經(jīng)過一段時(shí)間該業(yè)務(wù)才開始良性發(fā)展。

B類人不是頂尖人才，他們習(xí)慣于按部就班地完成任務(wù)而不超越，無法達(dá)成卓越目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)面臨組織變革或戰(zhàn)略突破的重要時(shí)刻，他們往往難以成為決定勝負(fù)的“關(guān)鍵先生”。

這里所說的核心崗位，是對(duì)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起決定性作用的崗位。核心崗位不一定是公司的高管職位，以軍事突圍為例，在前有堵截后有追兵的情況下，通常會(huì)選取由精英組成的突擊隊(duì)攻克要塞，為大部隊(duì)的前進(jìn)鋪平道路。在那個(gè)時(shí)刻，突擊隊(duì)長的表現(xiàn)決定整個(gè)軍隊(duì)的生死存亡，毫無疑問就是核心崗位。在企業(yè)管理中也存在著類似的核心崗位，比如產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，銷售型企業(yè)的大客戶經(jīng)理，制造型企業(yè)的車間負(fù)責(zé)人等等，這些崗位都關(guān)乎企業(yè)業(yè)務(wù)的成敗，一旦失誤將影響組織全局。

企業(yè)真的需要那么多頂尖人才么?雖然企業(yè)不能奢望每個(gè)崗位上的人都是最優(yōu)秀的，但要意識(shí)到核心崗位必須用頂尖人才。由此可以得出定律三：B類穩(wěn)健有余，難當(dāng)重任。

如果B類人在企業(yè)所盤點(diǎn)的核心崗位上，則需要對(duì)他們進(jìn)行崗位調(diào)整。這里要特別指出，B類人與C、D兩類人不同，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量，要把他們放在正確的位置上。

A類人。A類人是360度評(píng)價(jià)中綜合素質(zhì)最高的一類人，通常他們中長期的業(yè)績也極為出色，能夠給企業(yè)帶來跨越式的發(fā)展。那么，是否考評(píng)為A類人，就一定不應(yīng)該被優(yōu)化調(diào)整呢?很多組織都是這樣認(rèn)為的。

T公司曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)單元的一把手Z先生，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，商業(yè)敏感度極高，工作極度敬業(yè)，具有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力，在大家眼中是T公司的明星級(jí)管理者，歷年的考核分?jǐn)?shù)一直名列前茅，是典型的A類人。然而一次外部調(diào)查引發(fā)對(duì)Z先生的審計(jì)，發(fā)現(xiàn)其有重大的違法違紀(jì)問題，調(diào)查結(jié)果令人瞠目結(jié)舌，不僅毀掉了Z先生的個(gè)人職業(yè)生涯，而且給T公司聲譽(yù)帶來巨大災(zāi)難。

為何這樣一位被評(píng)價(jià)為A類的管理者，會(huì)出現(xiàn)如此嚴(yán)重的問題?為什么之前企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)這種隱患呢?通過重新檢視其歷年的素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)了其中的根源。如果僅看素質(zhì)評(píng)價(jià)綜合得分，其分?jǐn)?shù)非常高，但如果把價(jià)值觀的評(píng)價(jià)結(jié)果單獨(dú)拿出來逐項(xiàng)分析，就會(huì)看到其中“清正廉潔”是其相對(duì)弱項(xiàng)，得分明顯偏離其他素質(zhì)單項(xiàng)。

用同樣方法再深入分析過往的一些被事實(shí)證明有嚴(yán)重問題的A類人，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谙鄳?yīng)價(jià)值觀上的得分也都明顯偏離其他素質(zhì)單項(xiàng)的分?jǐn)?shù)范圍。這恰恰是A類人中“A假”的共同特點(diǎn)，也是在A類人中發(fā)現(xiàn)“A假”的根本方法。由于他們素質(zhì)評(píng)價(jià)高，取得的業(yè)績令人矚目，容易被提拔，逐步走向高層管理崗位，甚至以火箭般的速度晉升。但是他們就像定時(shí)炸彈一樣，可能會(huì)突然引爆，給組織帶來毀滅性打擊，甚至令組織轟然倒塌。因此對(duì)于那些公認(rèn)素質(zhì)能力出眾的A類人，企業(yè)不僅要看其綜合得分，更要深入分析其核心素質(zhì)的組合情況。

由此可以得出定律四：能力看綜合，品質(zhì)看組合。

組織中的A假往往隱藏得極深，極難發(fā)現(xiàn)。因?yàn)榻M織常常會(huì)將高分視為優(yōu)秀，不會(huì)把他們的核心指標(biāo)拿出來仔細(xì)分析，而由于他們?cè)谄渌矫孢^于出色耀眼，會(huì)掩蓋其品質(zhì)瑕疵，使組織難以準(zhǔn)確判斷，或者即使偶爾發(fā)現(xiàn)其品質(zhì)瑕疵，由于缺乏對(duì)其嚴(yán)重危害的深刻理解，也會(huì)采取包容的態(tài)度。這種品質(zhì)瑕疵往往成為他們的致命缺陷，比較集中出現(xiàn)在價(jià)值觀類型的素質(zhì)單項(xiàng)上，比如清正廉潔、誠實(shí)守信等。

為什么出問題的人的致命缺陷都集中在價(jià)值觀上?讓我們對(duì)人員素質(zhì)模式進(jìn)行一下梳理，我們可以把各種素質(zhì)單項(xiàng)歸納為四類(見圖2“員工素質(zhì)單項(xiàng)”)。

第一類是外顯特征，比如知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)。第二類是能力，第三類是動(dòng)機(jī)，其中能力有高低，動(dòng)機(jī)有強(qiáng)弱，高能力、強(qiáng)動(dòng)機(jī)的人可能會(huì)取得更大的成就，但這兩類素質(zhì)并無好壞對(duì)錯(cuò)，如果能力低或者動(dòng)機(jī)弱，也不至于對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害。而第四類價(jià)值觀則不同，價(jià)值觀有好與壞、正確與錯(cuò)誤之分，因此如果其中某一項(xiàng)有問題，就會(huì)給組織埋下巨大隱患。這類素質(zhì)單項(xiàng)包括“1+3”。“1”是誠信正直，這是價(jià)值觀的核心;基于誠信正直引申出三方面：對(duì)物質(zhì)財(cái)富做到清正廉潔;處理人際關(guān)系做到尊重寬容;對(duì)事業(yè)做到擔(dān)當(dāng)敬業(yè)。

A假有很多不同的類型，本文僅舉其中幾種類型。一是“貪婪型”，即在金錢方面存在致命缺陷，他們不能做到清正廉潔，對(duì)金錢的欲望異常強(qiáng)烈，可能會(huì)挪用侵占公司財(cái)產(chǎn)，或者利用職權(quán)牟取不當(dāng)利益，給公司造成重大損失。二是“獨(dú)狼型”，即在與團(tuán)隊(duì)成員相處方面存在致命缺陷，他們往往心胸狹隘、缺乏同理心、難以合作，具體表現(xiàn)為不尊重組織和團(tuán)隊(duì)，過于自負(fù)，在團(tuán)隊(duì)中制造矛盾，或者不顧大局和他人感受，而只關(guān)注自己的利益得失。三是“不擔(dān)當(dāng)”，即在擔(dān)當(dāng)方面存在致命缺陷，他們平時(shí)與團(tuán)隊(duì)相處融洽，也許專業(yè)能力很出色，也沒有貪腐等問題，但是當(dāng)公司遇到重大挑戰(zhàn)，在最關(guān)鍵時(shí)刻他們不擔(dān)當(dāng)，毫不猶豫地選擇推脫與逃避，這種關(guān)鍵時(shí)刻的不作為，讓領(lǐng)導(dǎo)和公司措手不及?？傊?，在不同的核心素質(zhì)單項(xiàng)上存在缺陷就會(huì)產(chǎn)生不同的A假類型。無論是哪種類型，要識(shí)別A假只需要掌握一個(gè)原則，即價(jià)值觀中任何一項(xiàng)出現(xiàn)問題，就足以判斷其為A假。

由此可以得出定律五：核心素質(zhì)單項(xiàng)否定。

有人會(huì)說，素質(zhì)總分很高而只有某個(gè)單項(xiàng)相對(duì)是劣勢(shì)，這不就是“差一點(diǎn)”嗎?但關(guān)鍵要看這一點(diǎn)差在哪里，如果是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差一點(diǎn)，可以多給些時(shí)間補(bǔ)足差距，如果是核心素質(zhì)指標(biāo)上差一點(diǎn)，那就是致命的。管理上對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)“差一點(diǎn)”的忽視或容忍，往往會(huì)給企業(yè)埋下巨大的隱患，高水平的管理者必須識(shí)別關(guān)鍵項(xiàng)上出差的這“一點(diǎn)”。

ABCD論

企業(yè)分辨清楚四類員工之后，可以采取不同的措施，這就是ABCD論：企業(yè)不能有D類員工，管理崗不能有C類員工，核心崗不能有B類員工，最重要的是發(fā)現(xiàn)和清除A假員工(見圖3“ABCD論”)。

這既是衡量企業(yè)人員優(yōu)化調(diào)整工作的指導(dǎo)原則，也是“你該優(yōu)化誰”這個(gè)問題的答案。

企業(yè)要落實(shí)ABCD論，就要定期對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行掃描，具體操作方法如下：對(duì)企業(yè)所有人員進(jìn)行掃描并區(qū)分為ABCD四類，針對(duì)于D類人建議直接優(yōu)化，管理崗位上的C類人建議盡快調(diào)整，讓核心崗位上的B類人騰出位置(前提是對(duì)組織中的核心崗位有清晰的界定)，對(duì)A類人的核心素質(zhì)進(jìn)行逐項(xiàng)分析、識(shí)別出其中的A假，并堅(jiān)決清除。

人員優(yōu)化調(diào)整是一個(gè)敏感、重要且復(fù)雜的話題，圍繞這個(gè)話題有很多探討與爭(zhēng)論，比如，為什么優(yōu)化如此重要?如何進(jìn)行有效的人員區(qū)分?開展優(yōu)化調(diào)整工作有哪些注意事項(xiàng)?以下是本文的四點(diǎn)提示。

提示一：人員優(yōu)化調(diào)整為何如此重要。在公司最高決策層的眼中，關(guān)于人的問題其實(shí)最終就是四個(gè)字：“誰上誰下”，這就是企業(yè)人才戰(zhàn)略的核心。對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，找到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，選擇誰上也許是最關(guān)鍵的問題，但在經(jīng)營常態(tài)下，對(duì)于大部分規(guī)?；髽I(yè)來說，只有解決了“誰下”即“該優(yōu)化誰”的問題，空出核心崗位，才能解決“誰上”的問題。因此在常態(tài)下“誰下”是“誰上”的前提，“誰下”甚至更為重要。“誰下”是組織最高決策層的最核心的權(quán)力，也是公司治理的最強(qiáng)措施。

提示二：360度評(píng)價(jià)是區(qū)分的有效工具。360度評(píng)價(jià)也是識(shí)別和清除A假的根本途徑。時(shí)下有很多新鮮的管理工具不斷出現(xiàn)，被人追捧，容易讓有些人認(rèn)為360度評(píng)價(jià)不夠時(shí)尚。其實(shí)，在人員評(píng)估與組織診斷上，毫無疑問360是最簡(jiǎn)潔、最公平和最具實(shí)效的。本質(zhì)上，360就是聽取方方面面的意見，360的結(jié)果不會(huì)代替領(lǐng)導(dǎo)決策，而是在決策前給領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)層提供嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)的參考，即幫助領(lǐng)導(dǎo)充分全面地聽取相關(guān)方意見，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)周圍小圈子的非常不嚴(yán)謹(jǐn)、不專業(yè)的看法。福布斯的一項(xiàng)研究指出，在2016年《財(cái)富》美國500強(qiáng)企業(yè)中，有超過85%的企業(yè)使用360度評(píng)價(jià)，而且這一數(shù)字有可能還會(huì)繼續(xù)增長。納斯達(dá)克綜合指數(shù)中，絕大部分高市值、高影響力的企業(yè)也都在使用360度評(píng)價(jià)。

有些人認(rèn)為360度評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)因被評(píng)價(jià)對(duì)象的不同風(fēng)格而產(chǎn)生偏差，比如堅(jiān)持原則，風(fēng)格強(qiáng)勢(shì)，敢于變革的管理者會(huì)“吃虧”，而中庸的“老好人”容易“占便宜”。通過研究歷年數(shù)據(jù)，本文以管理風(fēng)格最剛性集權(quán)的5%與最極端穩(wěn)健的5%的管理者作為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谌抗芾砣藛T中的素質(zhì)排名分布無實(shí)質(zhì)影響，可以看出，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不會(huì)使360度評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生偏差。

提示三：企業(yè)優(yōu)化調(diào)整對(duì)象的破壞力。企業(yè)中ABCD四類人中需優(yōu)化調(diào)整的對(duì)象對(duì)組織的傷害程度存在差異。D類人極容易被發(fā)現(xiàn)，對(duì)組織的破壞力最小，但很多組織對(duì)他們視而不見，不進(jìn)行處理。相較于D類人的顯性危害，C類人的破壞力更為隱蔽和嚴(yán)重，組織往往認(rèn)識(shí)不到需采取優(yōu)化調(diào)整措施，如果他們長期身居管理崗位，會(huì)讓組織鈣化，最終遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且很難挽回。B類人本來應(yīng)在組織中發(fā)揮積極作用，但是如果因?yàn)榻M織用人不當(dāng)而將其放在核心崗位，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)無法達(dá)成。這是組織的用人失誤而非B類人的過錯(cuò)。A假是典型的“黑天鵝”，雖然是小概率事件，但破壞力最大。他們往往表現(xiàn)得很優(yōu)秀(注意：這里說的是“表現(xiàn)得”，未必是實(shí)績)，而且某些能力項(xiàng)十分出眾，但個(gè)別核心素質(zhì)有致命缺陷。在這些致命缺陷暴露前，他們是明星管理者，往往被提拔到很高的崗位，或被委以重任，但他們的致命缺陷終將會(huì)對(duì)組織造成巨大的破壞。

提示四：綜合判斷、統(tǒng)籌考慮。通過360度評(píng)價(jià)提出清晰的區(qū)分報(bào)告之后，在真正做出優(yōu)化調(diào)整決策之前，管理者還需要進(jìn)行綜合判斷。就好像患者去醫(yī)院看病，檢驗(yàn)科室必須出具清晰的檢驗(yàn)報(bào)告，而主治醫(yī)生或醫(yī)療小組則需要全方位考慮各種因素后確定治療方案。

在實(shí)踐中，人員區(qū)分結(jié)果的準(zhǔn)確性可能會(huì)受到一些因素的影響，包括被評(píng)價(jià)對(duì)象在職時(shí)間短、評(píng)價(jià)樣本量小、組織對(duì)立程度高等，因此需要統(tǒng)籌考慮。比如被評(píng)價(jià)對(duì)象在職時(shí)間短，出于慎重的考慮，可以持續(xù)追蹤其下一個(gè)評(píng)價(jià)周期的素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果，再做出是否優(yōu)化調(diào)整的決策。

戰(zhàn)略人力資源管理的iPODAR模型提出，人力資源管理需要以事務(wù)性工作(i，implementation)為基礎(chǔ)，關(guān)注關(guān)鍵人才決策(P，People)和組織環(huán)境(O，Organization)。在工作方法上通過系統(tǒng)調(diào)研基礎(chǔ)上的清晰區(qū)分(D，Differentiation)，堅(jiān)決快速的行動(dòng)(A，Action)，達(dá)成最終的結(jié)果(R，Result)。其中，人員優(yōu)化調(diào)整是人才決策(P)的核心內(nèi)容，而本文所提出的ABCD論，正是對(duì)這一問題的系統(tǒng)探討與具體運(yùn)用。

在現(xiàn)實(shí)管理中，人員優(yōu)化調(diào)整的實(shí)施情況也是衡量企業(yè)管理水平的重要指標(biāo)。如果能夠發(fā)現(xiàn)并清除D類人，說明這是一家管理正常的企業(yè);如果能夠做到管理崗位沒有C類人，核心崗位沒有B類人，說明這家企業(yè)的管理優(yōu)秀;如果在此基礎(chǔ)上，能夠識(shí)別并清除A假，那么才可能是一家管理卓越的企業(yè)。

(作者系北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授、中國人民大學(xué)商學(xué)院管理實(shí)踐教授)