堅持做，難而正確的事情。 ---李十玥作為銷售人，做事無非會產(chǎn)生兩種結(jié)果，一種是達成目標，一種是沒有達成目標。 達成目標的人，始終圍繞定目標，分目標，跟目標，追目標的每個環(huán)節(jié)展開相關(guān)的業(yè)務和管理動作。有些沒有達成目標的人，看似每天都在忙忙碌碌，一直在做事，但做的都是小事閑事，重要的事往往放在一邊。 不管是達成目標的人，還是沒有達成目標的人都有一個共性統(tǒng)一的方向。簡單來講，就是一定要始終圍繞結(jié)果展開相關(guān)動作，以結(jié)果為導向，而不必要的無效動作往往會成為工作中一種負累。 所以，厲害的人做事，都是善于做達成目標的各項有效動作，而不是做達成目標的各項無效動作，越厲害的人，越善于達成目標。 從目標開始，制定一份能夠真正支撐業(yè)績達成的完整銷售計劃。還有找準真正與顧客關(guān)聯(lián)的店鋪核心動作，并建立從上到下的各環(huán)節(jié)執(zhí)行標準，通過時段管理讓團隊聚焦目標、狀態(tài)管理、總結(jié)改善，最終實現(xiàn)目標。 加入我們，一起呼嘯成長完成目標：建立強目標意識

作為銷售人，我相信大家都有這樣的一種感受就是每次目標的達成，團隊的強目標意識非常地關(guān)鍵。

而目標意識的核心，其實就是打造我們團隊的強目標意識，這里有一個焦點法則的公式。

焦點法則公式：表現(xiàn)P=潛力P－干擾t。

(相關(guān)資料圖)

這里的表現(xiàn)可以理解為一次精準的斷款，一次完美的成交，一天目標的超額達成等。

我們始終堅信，焦點在哪里，能量就在哪里。

當?shù)赇伱课换锇榫劢乖谀繕松系臅r候，并圍繞計劃方案徹底行動，那么今天我們的目標必將超額達成。

每個人都有無限的潛能，之所以潛能開發(fā)比較緩慢，每個人的成長緩慢，就是因為我們的干擾太多，自我否定太多，目標不夠堅定。

就比如業(yè)績沒有達成，一方面是我們的能力不夠，另一方面最直接的就是受外界的干擾，還有我們固有的經(jīng)驗所影響。

其實，本質(zhì)上是缺乏問題的深層探索，以及創(chuàng)新意識。

比如過去我們的思維，我們邀約老顧客，顧客不接電話，客流少的原因，商場的進店率低等最終業(yè)績沒有達成。

我們認為是顧客的問題，是因為外部環(huán)境的問題，一次兩次，我們內(nèi)心還會因為業(yè)績沒有達成，很內(nèi)疚，三次四次五次，我們就慢慢的變得理所當然并接受了這樣的現(xiàn)狀。

那久而久之，我們就形成了消極的思維，因此呢，樹立強目標意識的核心，就是打掉借口環(huán)并調(diào)整為正向思維。

始終圍繞目標制定有效對策，遇到了問題，我們想辦法，在想辦法直至目標的達成。

所以，從當下開始，我們要打破固化思維到成長性思維的轉(zhuǎn)變，堅定目標，制定有效對策徹底行動，超額達成。

很多區(qū)域的管理者或者是店長，在做目標管理的時候，通常會出現(xiàn)兩種情況的呈現(xiàn)，都是什么呢？

第一種，是方法論。

就是指拿到目標，馬上進入找方法環(huán)節(jié)。比如有什么好的方法能快速提高顧客的回店，有什么好的方法能提高顧客的成交，或者商討做一場促銷活動，追求短平快的業(yè)績達成。

我們說方法固然重要，但是沒有真正的搞清楚為什么而做，再好的方法也不能持續(xù)的產(chǎn)生更高的銷售業(yè)績。

第二種，有計劃思維。

就是指拿到目標，馬上進入定計劃環(huán)節(jié)。比如拿到目標，會先圍繞周或者日的店鋪人數(shù)進行簡單的細分，然后就開始做。

當然，還有好的區(qū)域管理者或者店長會圍繞顧客維度，商品維度進行思考，但是都往往只有目標數(shù)據(jù)的分解，并沒有結(jié)合目標制定具體的計劃方案。

比如店鋪的關(guān)鍵動作是什么？執(zhí)行的標準是什么？管理者的檢查標準是什么？

更重要的是結(jié)合計劃與實際達成差距的深度分析是缺失的，以及下一階段的改善策略制定是缺失的。

這兩種業(yè)績管理，都只有局部思維，沒有整體的做規(guī)劃，這是不完整的。

這樣的業(yè)績管理，大多是偏向做銷售管理。

這樣的店鋪，往往會出現(xiàn)店鋪業(yè)績達成低，人員成長慢。

這樣的店鋪，大多數(shù)都是自然成長模式。

對于做的好的品牌的店鋪，一般是品牌從上至下的區(qū)域管理者或者店長往往都具備了科學的目標管理思維，以及匹配相應的管理動作和策略。

比如拿到目標以后，會先思考業(yè)績達成的整體規(guī)劃，并且組織團隊進行計劃方案的探討，確定業(yè)績的增長點在哪里，確定對誰做，何時做和誰來做及怎么做的具體完整方案。

作為區(qū)域管理者或店長，一定要想清楚、寫清楚、說清楚，最后才能真正的做明白。

完成目標：意識層面的認知

從某種程度上來說，我們的目標管理也是過程的管理。

而要完成目標通常有兩個層面，一個是完成目標意識層面的問題，一個是完成目標技能層面的問題。

當然，想要完成目標，很關(guān)鍵的核心就是分解和策略以及如何展開相關(guān)的業(yè)務動作，并且做事以結(jié)果為導向。

這也就是需要業(yè)務動作和管理動作。 而在完成當月目標的過程當中，由于員工能力不同，就需要進行輔導和帶教并且需要精準培訓和輔導動作。 管理者，通常希望員工承擔什么責任呢？ 這個答案最大的因素肯定是，承擔完成月目標的責任。也就是無論如何都要圍繞目標展開相關(guān)的業(yè)務動作，最后完成當月銷售目標而不是說能賣多少就賣多少，不賣我也沒辦法。 管理者做事，一定是有目標、有策略的能夠帶領(lǐng)員工完成目標，并且要以身作則，尤其是在業(yè)績低于銷售進度時，更要制定有效的業(yè)績拉動點。 因為，我們要知道，完不成目標，是根本不可能拿到高收入的。但是，有時候管理者在做事的過程中，很容易把管理動作做成下指令。 什么叫下指令？ 就是任何事管理者只是口頭安排下去然后等結(jié)果，在做事過程中如果結(jié)果沒做好就下結(jié)論是員工能力不行。 管理者下指令的工作方式，會帶來兩個問題。第一個問題，員工執(zhí)行了但是不會具體方法只是做了而已， 大家還會有一種心態(tài)說，這事你讓這樣做，做了也沒什么效果，真是浪費時間啊。 第二個問題，由于員工能力不同和理解能力的不同，做的結(jié)果也自然不同。 什么意思？舉例說明。比如管理者安排店鋪員工打電話邀約，并給了統(tǒng)一話術(shù)，有的員工直接按模板照著念，語氣和話術(shù)也比較生硬、死板……

我們都知道這樣的邀約效果一般不會好，但是你覺得員工有什么責任呢？

在這種情況下，如果你想要完成目標，拿到結(jié)果，就要避免使用下指令的方式進行管理，因為下指令的方式是完不成目標的。

以上就是關(guān)于下指令的方式，會帶來的問題。

接下來，我們來聊聊關(guān)于目標達成對于意識層面的一些基礎(chǔ)原則有什么。

第一個，目標達成的緊盯原則。

目標分解下發(fā)以后，店長或者管理者要每天緊盯目標的達成情況，并且一定要重視每一天的銷售業(yè)績。

當銷售進度大于時間進度時，店長或者管理者要敢于制定高目標繼續(xù)沖刺。

當銷售進度低于時間進度時，店長或者管理者要盡快制定追業(yè)績的策略，也就是業(yè)績拉動點以及員工執(zhí)行的業(yè)務動作，并實時跟進每一個時段目標的達成情況，根據(jù)達成率反饋和輔導及激勵等。

對于店鋪業(yè)績達成不理想的時候，店長的狀態(tài)是非常非常的重要的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

所以，作為管理一定要保持好的銷售狀態(tài)，并且?guī)雍凸奈枋繗獠⒏M銷售進度，根據(jù)時段公布任務差額并制定業(yè)績拉動點，和團隊一起做業(yè)績。

管理者可以利用群管理，進行銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計以及排名下發(fā)，并利用明確的達成數(shù)據(jù)和銷售排名給予員工一定的壓力，還要對重點門店和重點員工要進行銷售進度溝通。

當然，對于業(yè)績好的店鋪，或者是員工個人要及時的進行公開表揚。

對于業(yè)績差的店鋪或個人，制定激勵、PK、輔導、輔銷等形式來刺激和拉動業(yè)績的達成。

比如在群內(nèi)發(fā)紅包、公開表揚、鼓舞士氣等進行氛圍營造，以此來帶動團隊的狀態(tài)和士氣。

最重要的是對績差的店鋪，管理者要進行具體改善的輔導，以及有效策略的制定，對于業(yè)績差的員工安排店長進行輔助銷售，提升員工信心和狀態(tài)。

第二個，目標達成的子目標制定原則。

當銷售目標分解以后，可以將銷售數(shù)據(jù)具體到行為，也即是動作上。

什么意思？舉例說明。

比如制定主推款的銷售件數(shù)、連單率，現(xiàn)場顧客接待幾個，線上成交幾個等類似的子目標。

當目標制定好以后，店長還要隨時抽查員工對目標的清晰度，以及目標感和意識及方法是否具備，也就是完成多少，還差多少，怎么完成等。

通過溝通去評估員工是不是有信心、有方法完成，還是定了子目標后在員工心里面只是一個目標，能完成很好，完不成也沒辦法的心態(tài)。

在這個環(huán)節(jié)里面，店長的面對面管理和對目標管控能力，就會凸顯出來。

要隨時給員工定具體的業(yè)務目標，以及具體的達成策略，當業(yè)績達成不理想的時候，店長要進行輔銷帶動士氣和業(yè)績，千萬不要一味地下指令，要結(jié)果給壓力。

當然，作為店鋪的店助你也要學會將銷售目標轉(zhuǎn)化成為其他形式的子目標。

這樣做的目的有兩個，一個是可以帶動員工的銷售積極性，二是可以提升員工的銷售能力進而拉動業(yè)績。

第三個，目標達成的實時跟進原則。

在完成目標的過程中，一定要學會用具體的數(shù)據(jù)進行跟進，讓員工真正做到心中有目標，也有具體的數(shù)據(jù)，總之就是用數(shù)據(jù)提要求。

什么意思？舉例說明。

比如小紅目標是在第三個時段，接待兩個現(xiàn)場顧客，并且至少要達成三千的銷售業(yè)績，面對這個目標該怎么做？

肯定不能說我接待兩個顧客成交3000元，只是停留在嘴上說說的，而是要付出實際行動或者是動作的。

小紅想要接待兩位現(xiàn)場顧客，首先需要的就是去迎賓，并且保證至少能夠迎進來至少兩位顧客，其次是推什么商品，成交幾件。

這些都是要有具體數(shù)據(jù)和具體動作的，絕對不是停留在嘴上說我知道了，我清晰了這樣的程度。

所以，這就要求店長要進行實時的跟進，跟進工作的安排，目標達成的具體業(yè)務行為的執(zhí)行情況，并且店長要在過程中進行輔導和輔銷以及帶教等相關(guān)的業(yè)務和管理動作。

完成目標：技能層面的策略

理解了意識層面的問題，我想你就更能理解目標分解、策略的重要性了。

那想要完成目標，還需要技能層面的策略，需要怎么做呢？ 第一個，目標管理的個人目標。對于目標管理的這個話題，分享過一些文章今天想再次分享一下關(guān)于目標分解后的一些事項以及如何通過管理達成目標的方法。 在終端每個月銷售目標都會分解到周，分解到天以及分解到時段，在這里不在贅述。 而我今天想分享的是店鋪每個月的目標達成都是需要店鋪全員每個人全力以赴要去做的事。 所以，在達成目標的過程當中，管理動作至關(guān)重要。因為，粗放式的管理，已經(jīng)不適合當下的市場環(huán)境，唯有精細化管理加輔導帶教才能更好地去拉動店鋪業(yè)績的達成。 而想要更好的完成目標，就要進行目標分解。 從總目標分解到員工個人目標，店長要知道不能平均分到每個員工身上，而是要分人下發(fā)銷售目標。 那該如何做好店鋪員工的個人目標下發(fā)呢？也就是作為管理者，我們要根據(jù)店鋪員工個人的能力進行下發(fā)目標，什么意思呢？我們舉例說明。 比如，老員工和新員工，她們的銷售目標肯定就不能是一樣的標準。 比如，有的店鋪員工接待現(xiàn)場顧客成交率比較高，有的店鋪員工邀約老顧客回店和回購比較高，有的店鋪員工連帶率比較高，有的店鋪員工客單價比較高…… 也正是由于員工各項能力的不同，所以定目標時就要進行合理的下發(fā)子目標?？偰繕丝梢杂谢A(chǔ)目標和挑戰(zhàn)目標，但是子目標則不同。 什么意思呢？舉例說明。 比如有的員工連帶高，則定連單的子目標，有的現(xiàn)場接待成交高，則定成交幾個現(xiàn)場顧客或邀約能力強的員工則定回購幾個老顧客…… 店長一定要做好這些細節(jié)的管理工作，而是避免用粗放式的管理。總之總目標定好，子目標定好，下一步則是定員工的輔導、帶教。 要知道，只有針對員工能力的不同進行幫扶然后輔助銷售，并且?guī)Ы啼N售技巧以及跟進執(zhí)行結(jié)果的反饋、復盤等等。 第二個，目標分解的挑戰(zhàn)目標。剛才有說到基礎(chǔ)目標和挑戰(zhàn)目標，是指店鋪的目標一定不能是定的剛剛好，而是一定要高于當月的銷售目標。 店鋪基礎(chǔ)目標是保證收入的，而挑戰(zhàn)目標才能拿到高工資，所以只有達到挑戰(zhàn)目標才能拿到高收入。 其次，定高于店鋪的基礎(chǔ)目標，接下來要匹配相對應的業(yè)務動作，因為高的銷售目標對應業(yè)務動作也是不同的。 只有心中有高目標，才能夠做到有高要求和高標準，當然，完成目標的同時還能不斷激發(fā)團隊成員的能力和士氣。 而店鋪的基礎(chǔ)月目標，建議我們最好是在前三周完成。然后剩余的時間，則是沖刺高目標的時間，即挑戰(zhàn)目標。 因為，很多時候店鋪總是前期不著急，總是認為還有時間，結(jié)果到最后發(fā)現(xiàn)還差一點，開始著急，可是已經(jīng)晚了。 當銷售進度差時，要進行業(yè)績拉動點具體策略的制定。并且還要付出行動，以及利用營銷活動拉動業(yè)績，最終超額達成目標。 第三個，每人每天實現(xiàn)目標。當?shù)赇佒贫ê媚繕酥?，最重要的一個核心關(guān)鍵點是，我們實現(xiàn)目標的關(guān)鍵點是什么？ 今天和大家分享一個思維，就是每人每天實現(xiàn)目標。 它是指我們店鋪團隊的每個人每一天都要有目標，店長或者是終端管理者要每天管目標，當?shù)赇佊龅絾栴}時，每天要想方法去解決。 所以，目標是每個人都要重視和達成的同頻事項， 在店鋪還要結(jié)合晨會、交接班會、時段會議進行跟進和管控。 完成目標：技能層面的輔導

最后，我們來聊聊對于目標達成，最關(guān)鍵一個環(huán)節(jié)，就是技能層面的輔導。

第一個，目標達成的執(zhí)行標準。店鋪銷售目標的達成，一定不是按部就班或者是順其自然地分解、執(zhí)行和月底的一個月報的總結(jié)。 它更重要的是要有各個周階段的策略執(zhí)行、業(yè)績拉動點、以及執(zhí)行標準和輔導的跟進。 要知道，當下的市場環(huán)境粗放式的管理是不可能達成目標的。只有將目標分解以后，制定具體的業(yè)務動作執(zhí)行標準，以及匹配檢查跟進的管理動作，才能夠達成目標。 最重要的一點是，我們一定要明確檢查的時間節(jié)點，以及考核標準，并反饋結(jié)果。 什么意思？舉例說明。比如周日或當天制定主推款銷售件數(shù)，就需要制定主推款的套裝搭配并且要練習主推款的FABG或SWBC以及對主推款的銷售件數(shù)進行共通。 簡單來說，就是一件工作的安排或者下達需要有標準、有時間節(jié)點、有跟進、有檢查、有考核、有輔導、有反饋。 如果不這樣做，一些事情安排下去執(zhí)行結(jié)果不會好。 記住，不要做下指令的店長或者管理者，而是要做一個給方法、給輔導、給反饋、給關(guān)心的領(lǐng)導。 第二個，目標達成的數(shù)據(jù)分析。店鋪各項數(shù)據(jù)的達成，一定要通過數(shù)據(jù)去進行具體的分析，也就是要具備數(shù)據(jù)思維，通過各項數(shù)據(jù)達成情況分析問題點，制定改善方向以及帶教員工能力。 什么意思？舉例說明。 比如同比是增長還是下降的，如果是增長是哪個數(shù)據(jù)導致的增長，是新顧客還是老顧客， 如果是下降是哪個數(shù)據(jù)導致的下降，是連帶還是客單價。 比如員工銷售目標達成如何，排名怎樣，連帶率是多少，客單價是多少，新顧客的成交額是多少，老顧客的回購額是多少，店鋪的主推款銷售多少件以及員工個人銷售多少件等。 只有通過這些具體的各項數(shù)據(jù)，來進行分析到底是哪里出現(xiàn)的問題導致結(jié)果的產(chǎn)生，分析并制定如何改善、如何輔導、如何帶教等策略。 只有透過數(shù)據(jù)分析出具體的原因，才能夠真正有效的制定改善策略和達成的具體業(yè)務動作。 第三個，目標達成的提煉改善。店鋪目標達成的過程中，還要學會去提煉，什么意思？ 也就是要學會去提煉過程中好的點進行復制以及還要找出不好的點進行改善，并將每個階段進行總結(jié)和復盤。 從周到天再到時段，以及每個階段的數(shù)據(jù)都要實時跟進并且要緊盯。切記，想要達成目標，就不能夠每天按部就班或者是順其自然地任其發(fā)展，一定是要去實時跟進，重視單天和時段的達成情況。 每周都要進行周報，并且跟進數(shù)據(jù)達成情況進行分析后，制定出下一周達成的策略及營銷活動、業(yè)績拉動點或輔導帶教計劃等。 然后，還要去評估好和不好的點，不斷地進行PDCA?？傊?，月度目標的完成離不開每天對目標的重視和緊盯，所以這就要求店長或者管理者要做到執(zhí)行、緊盯、要求、輔導、激勵、考核、反饋、改善。 往期優(yōu)質(zhì)文章推薦 最后的話一個店鋪如果最想要達成銷售目標，通常有三個層面的問題來支撐業(yè)績達成。 第一個，是意識層面。第二個，是技能層面。第三個，是輔導層面。當你想要達成目標時，作為店長或者管理者你就要每天做好管理動作，以及跟進員工業(yè)務動作的執(zhí)行，并對過程進行輔導和匹配激勵。 總之，想要達成目標，就要每天圍繞目標展開系列的業(yè)務動作和管理動作。 ---END---讓自己變得更好，是解決一切的關(guān)鍵 【2023呼嘯成長會】

2023年，

呼嘯成長會已經(jīng)啟航，

作為這艘船的船長，

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【2023成為確定性】

2023年，一起再啟航，

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- 2023年，成為自己的確定性 - 順手點個 “在看”我始終相信靜水流深的力量